跨国公司的管理

• 洲: 北美洲
• 国家: 美国
• 分类: 制度

案例正文

Sabine是一位跨国公司的管理人员。十年前，公司派她去中国的合资公司做管理人员。当时，他们是跟广州的一家公司合作建厂。合同规定，公司任何一个部门的两名经理中，至少有一名是美方人员。合作初期，公司从总经理、各部门经理到技术监督等重要管理职位的主要负责人几乎都是美方人员。

但是初期的合作并不顺利。他们常常在一些重大问题上有分歧，双方都对彼此产生了强烈的不满，问题越来越多。甚至导致了罢工事件。

美方觉得中方部分员工对执行规章制度不够严格，带有一定的随意性，加上人员素质及机器设备等方面的原因，有些工作难以完全达到规定的标准。这部分员工应该被开除。但是中方管理人员指出美方的管理体制过于强调数字化、程序化、制度化，往往让中方职员感到跨国公司的管理过于程序化，没有灵活性，不讲情面。中方大部分员工都是从原国有老企业中转过来的。他们也算是公司的老功臣，没有功劳也有苦劳，应该对他们再进行谈话教育，要求他们改变工作态度。而不是一下子不讲情面地把他们开除，这样会在员工中引起怨恨，遭到抵制。

分析点评

在不同的社会制度影响下，双方利益的侧重点不同，目标期望的期望也不一样。美方的主要经营目标是在短期内获得高额利润，而中方的主要经营目标是通过合资带动工业乃至整个地区的经济发展，同时推动国产化进程。在这样的背景下，美方人员的决策带有明显的短期行为倾向。工作重点放在向中国出口技术、设备、零配件上，中方则以推进国产化进程为工作重点。 美方管理人员将解聘员工作为解决问题的一种手段，鼓励员工积极参与管理的力度不够，不关心员工的个人、家庭问题等，其结果是直接导致了公司的员工凝聚力不够。他们没有考虑到中国人的集体主义思想。特别是那些公司的老职员，与公司和同事的感情都非常深厚了。如果开除他们，会引起大部分职工的骚动及不满，这样很容易影响公司的稳定。

差异点

美国	中国
美国企业注重能力，谁有能力谁的工资地位当然就不一样。	中国企业管理注重人情，为公司服务时间越长地位越重。