总部国际部事业计划科的资深员工畑山被派来接替奉调回国的高木的职位，担任供应链管理推进科科长。虽然畑山已经为公司工作了近三十年，也曾在乌拉圭、新加坡、南非工作过几年，但从未来过中国，也没有供应链管理方面的经验，他过去一直承担事业计划方面的工作。
畑山到任后刚三四个月，公司里就开始流传其部下士气低落，工作效率大幅下降，与销售部、财务部的沟通渠道不畅。果然，在九月份进行的公司营运诊断会上，社长指出公司的过剩在库率大幅上升，而适销库存又接连发生断货的情况，明确表示了对供应链管理工作的不满。会后，主管供应链管理的副社长找到畑山手下的两个主管谈话，要求他们要尽快协助畑山成为一个合格的供应链管理方面的专家，把部门的工作尽快搞上去，要确保公司年度计划的达标。
公司负责进出口报关事务的小贾跳槽了，畑山指派负责仓库管理的小郭接手。但是小郭过去从未接触过这方面的工作，而报关也是一个政策、技术性较强的工作，当主管小王指出这点，建议尽快从公司以外招聘新的员工时，畑山却说：“郭君工作很努力，我看就让她去做吧。”于是，小郭立刻走马上任，不过在接下来的几个月后，由于工作不熟悉，造成清关时间延长，差错率大幅度上升，并招致客户投诉不断。大半年以后，经过努力，小郭逐渐开始熟悉报关工作了，清关时间也有所缩短，差错率也不是很高了。小郭正逐渐成为报关事务专家。
小郭调任报关员专员后，她的工作交给了采购助理小黄，小黄曾经在仓库管理小组实习过，而且他目前做的采购工作，很大程度上也要参与库存控制与库存分析工作，因此，这个岗位对小黄来说难度并不是太大，经过努力，他很快就适应了仓库管理工作，并提出了自己对仓库管理流程的管理建议。畑山立刻批准了他的建议。小黄的建议到当年年底为公司节约了近五十万元的费用。自然小黄也被评为当年的优秀员工之一。
指派非专业人士来承担专业性的工作，并要求其他人员来协助其工作，使得非专业人员能够尽快转变为专业人员，这是日本企业的一个特色，它不仅仅是一种工作制度，同时在某种程度上，它也反映了日本企业中的团队合作精神。当然，在转变成为专业人士之前，公司和相关员工自然要承担一些风险。
企业轮岗制度由来已久，在现代企业中并不陌生，特别是在很多跨国公司中则更为常见。它与特定国家的文化相结合，又会产生许多不同的情况，需要全面考虑，谨慎实行。如何通过轮岗制度提高员工执行力，从而整体提升企业竞争力，则是企业高管们的心头大事。
在中国企业里也有不同程度的轮岗制度，但较普遍地表现在财务岗位、业务岗位和仓管等职位上，因为这些岗位容易出现问题，所以轮岗时的员工自查与他查能够杜绝或解决一些问题。但这种轮岗的目的并不单纯是为了员工全面发展，更重要的是由于某种行业制度要求。
在日本企业中，岗位轮换制度确实有助于培养员工对工作的兴趣，不断地接受新的挑战，全面发展员工技能，而且经常性的交接提高了员工工作的系统性和整体性，也打破了企业内的官僚作风，随时为企业注入新的活力，是培养企业全面的优秀管理人才的好方法。而且通常也只有在管理层心目中的优秀员工才能有机会参与岗位轮换，通过岗位轮换得到晋升和发展的机会。
但是员工在轮岗中，势必会因为不熟悉现有工作，造成本案例中所说的工作效率暂时下降，招致部门间或客户的抱怨，形成内耗，甚至有可能丢失客户等。一方面，缩短人才培育期比轮岗中出现的失误重要得多，将弊端看作投资，就不会因噎废食，轮岗制度才能真正成为企业成长的加速器。但另一方面，制定轮岗周期，保证一定的岗位稳定性，同时完善配套的相关制度，避免在轮岗过程中，技术人员带走技术，销售人员带走客户的局面。
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