深圳威尼斯酒店位于深圳华侨城，是一家高档酒店，其投资方为华侨城集团，由著名的酒店管理机构——六洲集团管理，其独特的身份决定了它从一开始就是一个“混血儿”。酒店的管理层由来自德国、美国、新加坡、菲律宾、中国香港和中国大陆等多个国家和地区的人员组成，成为一支名副其实的“多国部队”。酒店总经理皮特·鲍尔迈耶先生已经在中国工作了12年，并娶了一位中国太太。之前他在欧洲和澳洲的酒店工作了许多年，在美国接受过培训，是一个不折不扣的“文化混血儿”。他认为，总经理主要的工作就是组建一个成功的管理团队，而他的三大原则即是存同求异、交流学习和本土化。
第一，存同求异。鲍尔迈耶先生认为，在一个团队中，互补涉及成员之间文化背景、从业经历、个性特点和管理风格等诸多方面的内容。因此，要在存同的基础上主动求异。
威尼斯酒店的管理层以来自欧洲、美国和亚洲三个地区为主。鲍尔迈耶认为，从酒店行业来讲，欧洲的特点是讲求高标准、高质量和高规格，文化气氛浓厚，尊重客人的身份和地位，管理上追求一丝不芍。美国的酒店则最关注成本底线和赢利能力，管理上追求高效率、高利润，在此前提下，鼓励创新和发挥。而以中国为代表的亚洲酒店，则是人文气氛浓厚，管理上讲求亲和力，因此，“关系”是国外经理人必须学习的课程。这些管理风格和文化本身没有先进与落后、好坏、优劣之分，它们是相互补充、互相融合的关系。
考虑到自己是德国人，鲍尔迈耶先生在招聘副总经理时。刻意避开自己的同胞，最终选择了在美国生长的法国人。来自香港的财务总监是个典型的东西结合体，熟悉东西方的财务制度，既能按照国际标准进行财务管理，又可按中国习惯进行运作。主管餐饮的总监来自酒店业相对发达的新加坡，餐饮部配备了中国本土和澳大利亚的顶级厨师，以满足中外客人的不同需求。销售总监是在新西兰工作多年的菲律宾人。这种“文化熔炉”可以将世界各种管理风格汇聚到威尼斯酒店这个大家庭中。
第二，交流学习。不同的文化、知识经验和风格其实是公司宝贵的财富，但如果这些互补型资源彼此孤立，不能很好交流和沟通．它们将无法发挥应存的作用。鲍尔迈耶认为，理想的做法是，团队成员之间彼此沟通，互相了解和学习，将自身的独特资源和同事分享，让这些资源在团队内部合理流动。团队中的这种“资源流”其实是知识管理的重要组成部分，它在互补型团队中的作用更如明显。
第三，本土化。鲍尔迈耶认为，互补型团队的建设需要以本地具体环境为根本，以尊重本土文化、发挥本土员工优势为指导思想。西方管理再先进，也需要结合中国的实际才行，否则，无异于舍本逐末，必败无疑。
中国员工在此得到极大的重视。威尼斯酒店的中层管理团队以本土职员为主，他们本身有木土的实践经验，在该酒店的工作中，又接触到西方先进的管理理念和实践，如果能将这些理念和中国实际相结合，必将成为酒店的中坚力量。
上述案例说明，20世纪未以来，跨国经营一直呈加速发展的趋势，尤其是国际直接投资，已经日益成为规模最大、最为活跃的跨国经营形式。在跨国公司中。不同国家、不同文化背景的人们在一起工作形成了跨文化团队，其至在领导高层也会出现了跨文化团队。不同文化差异的存在，不同文化的人们汇聚在一个团队中会产生很多不可回避的矛盾和冲突，因此，如何进行成功的跨文化团队管理必然提上议事日程。
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标签： 跨文化团队建设