雄心勃勃的美国总经理大卫·琼斯想改变香港分公司的公司文化。重新建立公司的价值观。经过一系列的努力。正当他觉得自己如愿以偿的时候。问题却出现了……
J&A(香港)有限公司是J&A国际有限公司的子公司，专营暖气和空调系统设备。母公司是一个大的跨国跨行业集团公司，总部设在美国。香港子公司建立于1950年，最初在中环只有个很小的销售部门。现在子公司有员工410人，分布在7个部门：财务部、市场部、人事和行政部、信息部、客户服务部、销售部和技术支持部。
总经理大卫·琼斯相信民主化管理，希望用权力分散和员工参与的方式经营公司。他接管的是一个权力集中而又官僚的管理体系。前任帕特里克·吉尔告诉他民主的管理制度在香港是不可能的。大卫三年前第一次到公司的时候，高度集中的决策体制让他很吃惊。部门经理几乎要把每个做决策的文件都送交他最后批准。他们在提出解决方案方面都很出色，但是都不愿意做出决定。他下决心要改变这种文化。令他高兴的是市场部经理苏珊和技术部经理都支持这种改变。他们都曾在总部体验“美国式”的管理文化。现在，部门经理们不仅提出建议，也会提出决策。有时，他们也会独立做出和执行决定而无需大卫的参与。大卫总是及时地表扬他们的创新能力，大力提倡这宗行为。
当大卫感到时机成熟，应该对企业文化进行大的变革时，他邀请公司顾问珍妮·卢卡斯对改革提出建议。珍妮曾经成功地帮助很多美国公司建立和改变公司文化，并因此而出名。
珍妮组织了由所有高级经理参加的为期三天的集中讨论会，地点在公司的度假村。在讨论结束时，经理们选出五条主要的价值观作为公司未来的指导原则：1、追求卓越；2、忠于顾客；3、团队合作；4、积极参与；5、正直忠诚。
珍妮建议大卫组织骨干人员在各级员工中宣传新的价值观，并且大力制订计划，开始推行新的价值观。然而，最近的一件事情使大卫对这些活动的效果产生了怀疑。
公司的审计员刚完成了他的例行年度审计，向总部提交了一份报告。他对销售部指出的一大笔钱用于在中国的招待活动产生了质疑。该部门没有提供相关的收据证明这种支出的合法性。大卫要求销售部经理对此类开销以及收据的缺失做出解释。销售经理告诉曾经告诉他，在中国做生意时高档宴会和送礼是必不可少的，而其中一些收据已经丢掉了。后来，大卫通过非正式的渠道听说他们中国的销售代表吃回扣。听到这一消息，大卫非常愤怒。尤其是，这一行为有悖于公司价值观的第五条——正直忠诚。他与托马斯进行了一次长谈，尽力劝销售经理在生意中不要使用任何非法的和不道德的方法。销售经理没有反对，但是也没有完全被说服。一个月后，半数的中国销售代表提出辞职。
为什么会出现此类问题呢。这要从企业文化来看。企业文化的精髓就是那些企业成员学习、接受、共同拥有的价值、信念和观念。它是企业管理体系的基础，也需要管理行为来例证和强化。在J&A香港公司引入企业文化的时候，让高级经理学习什么是企业文化是必要的过程。珍妮建议大卫设立一个小组负责让员工们学习企业文化，是让员工了解企业注重的价值观，也就是企业期望员工做什么或不做什么，这是不可忽略的步骤。但他忽略的是中美文化之间的冲突。
在本案例中，J&A国际公司虽然是一个由中美员工组成的公司，但是在中国环境中运作。在大部分的中国公司中，中国的经理会向上级提出自己的意见和看法，但多数是自上而下的决策体系，通常下属没有最后决策权，而是会执行上级经理的决定。来自美国的大卫认为上级应该给与下属经理在自己的部门自行决策的权利，应该实行民主管理。而大卫在分散权力之后，忽视了自己的公司所处的文化环境。中国文化中重视人际关系的和谐，注重彼此能否建立起双方都可以信任的关系，一开始不会去直接讨论生意本身的问题。为了尽快建立关系，会互赠礼品或者请吃饭。而在美国的商业文化中，这种行为被视为商业行贿。大卫阻止此类活动，可能使得有些销售代表无法维持与客户的关系，所以很多人辞职了。另外，对于销售人员来说，一定数量范围内的回扣在中国属于正常现象，对方往往是出于对销售人员的感谢，也便于建立长期的业务关系。而在美国，员工在工作中仅代表公司，最终从公司领取报酬，个人从公司业务中受益属违法行为。
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