企业并购中的文化整合——联想兼并IBM个人电脑部

案例正文

 2004年，联想集团以12．5亿美元收购IBM个人电脑事业部，获得IBM的研发和技术优势，也为联想的国际化步伐在一定程度上铺设好了道路。更重要的是，根据协议，IBM的员工也被算作无形价值统一打包出售给联想，将无条件地成为新联想的员工。

    联想并购IBM个人电脑事业部之初并不被看好，因为这决定了企业要接受两种完全不同的文化差异所形成的无形合力的影响。IBM最重要的信念是尊重个人，重视机构内每一个成员的尊严和权利，充分调动员工的工作积极性。与之相反，联想的核心理念是：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中。前者强调个人价值，鼓励个人创新；后者注重员工对企业文化的遵从。两者有截然不同的特点，如何处理好大相径庭的文化差异、化解冲突，保留企业人才是联想集团选择跨国并购所面临的巨大挑战。

    在这方面，联想有许多成功的经验值得借鉴。刚开始，双方最大的矛盾是管理层的工资差异。IBM员工的薪酬80％来自于个人的基本工资，只有20％来自于与绩效有关的奖励，而联想的薪酬基本上都是与工作绩效挂钩，基本工资相对而言很低。这也就是说，很多美国人拿到的工资要远远高于他们的中国同事，即使联想的大部分利润都来自中国部门的业绩，而不是来自美国部门的业绩。这种“同工不同酬”的差异，严重地伤害了中国员工的积极性。但是，在过去几年里，联想通过自己内部的努力，不断地降低中美管理人员工资的差别。其中一个办法就是将联想总部在三个地方不断地轮回，包括法国巴黎、中国北京和美国北卡罗来纳州罗利市，这样就使得中国员工有机会享受到国外的工资标准。

    双方第二个文化差异就是原有的公司文化不同。IBM的企业文化中，上下各部门只有分工不同，老板和下属地位平等，一视同仁。在纽约州阿蒙克的IBM公司里，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，洗手间也没有写明供什么长官使用，停车场也没有长官预留位置，没有主管专用餐厅，那是一个非常民主的环境，每个人都同样受到尊敬。自由的工作环境也是IBM企业文化的一大特点，员工都习惯于美国硅谷那种灵活松散的工作作风。而联想管理理念最突出的特点是规范、标准、纪律严明。被媒体称为“教父”的联想创始人柳传志一直提倡联想的“家文化”，就是“老一代企业家像家长一样以强大的管理权威成为企业的象征和毋庸置疑的权力制高点，所有的人就像家族成员一样感受‘慈父’关怀的同时，必须服从‘严父’的教诲和权威，不仅对成员的工作进行管理，对员工个人行为也进行细

致的关注和规范”。按照美国人的标准，联想的公司文化是半军事化的。联想设在北京的总部坐落在一个工业园区内，公司的很多政策都是通过高音喇叭宣布，迟到的员工被要求在所有公司领导的面前罚站。在收购美国公司之后，联想主动改变了自己的公司文化。同时，老总杨元庆主动将公司总经理的职务让给了美国人，以培养国际化的管理文化。

分析点评

    作为企业文化的重要载体，语言是不可不提的一个因素，联想和IBM个人电脑部文化融合的另一个障碍就是语言。 IBM是美国公司，员工的工作语言是英语。被联想收购的IBM个人电脑业务部门也是以英语为工作语言。而联想集团是一个只有20年历史的中国本土的民族企业，联想集团员工的工作语言是汉语。在收购IBM个人电脑部之前，它的经营主要着眼于国内市场。联想高层管理人员几乎是清一色的国内毕业生，没有海外留学和生活的经历，没有在外企工作的经验。如果联想人不能用英语进行沟通，那会直接影响新联想向全球的外籍员工传达其企业文化和发展战略，更无法实现联想集团和IBM个人电脑部门的文化融合。因此，在收购不久，联想将公司的工作语言变成了英语。

    联想在跨文化沟通中，也曾经有过困难的时期。在公司的会议上，经常是美国员工在滔滔不绝地长篇大论，而中国员工通常只是礼貌性地倾听对方的发言：中国员工抱怨美国员工太喜欢空谈，而美国员工则抱怨中方的管理人员不愿意参与到双方的讨论中来，只是一个劲地说对，而不是提出更好的办法。在两年的合作后，联想决定将美国管理人员的发言时间规定为5分钟，而将中国管理人员的发言时间规定为10分钟，以保证双方有基本相同的发言时间。

    在双方的沟通方面，还有一些细微的差别。比如，美国人喜欢用体育比赛的例子来谈论公司的管理和策略，于是联想就决定在公司的电话会议中禁止使用这样的比喻，以免双方产生不必要的文化误解。还有，中国员工在不同意某个问题的时候，倾向于保持沉默，而美国员工却总是错误地将中国员工的沉默误解为同意，因此，联想规定，倘若员工有不同的看法，必须公开地表达出来。

    在中国人的企业行为中，还包括愿意向上级报告同事和同行的问题，以避免面对面冲突时不必要的尴尬和紧张关系，而美国人通常认为这样的行为是“背后捅刀子”的恶劣表现，是不道德的。因此，联想又做出公开决定，禁止这种背后打报告的做法。同时，增如双方管理人员的互动和社交活动，以保证跨文化沟通的畅通。

上述案例说明，在企业进行跨国并购、从事跨国经营的过程中，必须重视企业文化之间的差异，妥善处理好文化冲突，有效地进行文化协调和整合，才能实现企业跨国经营的目标。