艾默生公司和安圣电气之间的失败合并

案例正文

   艾默生和华为都是世界知名公司。而安圣电气是华为旗下的一个子公司。艾默生收购安圣电气曾一度被业内人士看好。但出乎意料的是，并购后不久就有大量员工提出辞呈。

2001年的10月21日，美国默生电气公司以7.5亿美元的价格获得了深圳华为旗下的安圣电气100%的股权，但谁也没有料到，这一闻名遐迩的跨国并购却导致了公司中大批老员工的离开。并购后的新公司在2002年年底遭遇了始料未及的人事危机：原艾默生旗下的Liebert中国公司将近70%的员工集体辞职，而Liebert正是新公司中具有艾默生背景的所有公司中最大的一家。

由于新公司采纳的是安圣电气的管理方式，一位现已经辞职的艾默生员工认为：我们内部人员总觉得这是一个失败的合并。他的理由非常简单：理念不合。艾默生公司的企业文化以前是完全西方化的，讲究民主、平等，而安圣电气的管理方式粗暴得就像生产队，具有典型的等级制度。同事之间说话也很不客气，上下级之间完全是命令式的。

 

分析点评

  比较导致并购失败的文化差异，实际上是比较中美文化之间的差异。

    首先，集体价值与个人价值的理念之争。美国是一个非常重视个人价值的国家。艾默生电气也不例外。艾默生是一家“以技术为先导”为其企业理念的电气公司，所以为了激发员工的创造热情，艾默生电气努力在公司内营造一种平等民主的气氛，重视公司员工的个人利益与价值。而中国强调集体价值，为了集体利益可以牺牲个人利益。华为把实现先辈的繁荣梦想，民族的振兴希望，时代的革新精神，作为华为人义不容辞的责任，铸造华为人的品格。民族文化与企业文化融为一体。在价值理念体系里，由于个人价值还是集体价值到底谁处于第一位的碰撞，导致了爱默生公司原有老员工的离职。这是并购失败原因之一。

其次，民主与相对专制的企业管理模式的碰撞。美国企业是非常重视民主平等的，完全是西方化的，强调每个员工都能畅所欲言提出自己的意见，即使是在上司提出方案让下级去实施，当下级认为不合理时，也可以与上司争论，提出自己的方案，按自己的方式去实施。这与关国历来所强调的文化理念是相统一的。作为中国自主民族产业的华为公司明显具有中国传统文化特征，即追求企业管理的和谐：华为公司是以机械化的命令式去执行工作的，下级必须服从上级的命令，不得违反不得有异议，这是上下级关系的和谐；员工与员工之间的关系也是和气生财的，互不侵犯对方，很少对同事的工作提出异议，至少在当面不会去揭对方的短。这典型就是中国传统文化的折射。