明基收购失败案件
明基BenQ成立于1984年，是中国台湾最大的手机厂商。初期以电脑外设产品为业务重心，并逐渐扩展至光电、通讯以及数字多媒体领域。明基BenQ 2002年营业额为30亿美金，拥有员工13,000名。身为IT产业的领导者，明基BenQ在产品研发、制造、销售及客户服务各方面均达全球化规模：于欧洲、美洲、亚太各国及中国大陆设有分公司，从事行销及客户服务等业务；在中国苏州、台湾、马来西亚槟城以及墨西哥墨西卡利则设有生产基地。西门子是世界上最大的电气和电子公司之一。西门子的中国业务是其亚太地区业务的主要支柱，并且在西门子全球业务中起着越来越举足轻重的作用。西门子的全部业务集团都已经进入中国，活跃在中国的信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明以及家用电器等各个行业中，其核心业务领域是基础设施建设和工业解决方案。
2005年西门子将手机部门折价3.5亿欧元，卖给中国台湾最大的手机厂商明基。根据收购协议，明基将用3.5亿欧元收购西门子手机业务，而西门子将收购明基价值5000万欧元的新股。2006年明基收缩手机业务发展放弃西门子，标示二者彻底决裂。
明基收购西门子以失败告终,虽然有它本身在经营方面的原因,但是很大一部分原因也是这种蛇吞象的并购使得跨国公司本身存在的文化理念等各方面问题都暴露出来并成为障碍。一方水土养一方人。地域差异引起人们在思想观念,行为方式,管理程序,组织沟通,决策等各个方面的差异,更使得根植于文化中的价值观也会随之不同,不同的行为习惯无可避免。例如德国企业员工每天习惯下班了就是再见,让他们星期天做事情困难很大。虽然明基现在也在努力改变这种作风,他们也在慢慢地接受明基的企业文化,但这会是一段很长的路。 二，缺乏明确的价值体系和价值观念。当企业陷入跨文化的境地中,很需要确定出一个明确的价值体系，构建一个统一的企业文化。明基和西门子的企业文化非常不同:一个以生产消费电子产品为主,一个以生产大型电气设备为主。前者是从代工起家，走上代工与品牌结合的道路,强调创新和速度;而后者是百年老店了,手机业务剩下品牌的光环但文化依然强势,强调可靠与程序。面对这样的局面,构建统一化文将他们融合绝对是一个巨大的挑战。三，权力处理方面在公司整合过程中,集权、分权等的具体处理是重要事项,它将影响企业的正常运行以及军心稳定。在明基收购西门子前,李焜耀曾派出15人的团队， 在每个部门安排台湾总部主管,试图加速整合。但有消息人士透露, 部分主管与德国员工方面一开始便出现了争执。这使得整合速度不快,效率不高,也成为失败的原因之一。
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选自万玉琳的《由明基收购失败案例谈跨文化管理》
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