毕博管理咨询公司全球高级副总裁兼大中国区总裁黄辉毕业于厦门大学，在德国获得硕士、博士学位，之后在德国工作的7年中，他先后加盟过德国当时最大的化学及医药公司——赫司特、普华咨询和毕马威管理咨询公司，后来被毕马威派往日本负责当地的业务。从2001年起，他除了负责日本、韩国区的制造业、流通业与高新技术等产业咨询服务外，还兼任大中国区总裁。黄辉的职业生涯横跨德、日、中三个国家，服务的却是美国上市公司。对于不同的文化，黄辉早已习惯了适应。或者说，他的优势就是适应。
先后管理过欧洲、日本和中国团队，黄辉对于跨文化团队管理面临的挑战性深有体会。“20世纪60年代以来，领导的概念变得很厉害。我们现在所说的领导应该是在不同环境中因人而异的领导，也就是情境领导或灵活领导。”他认为，在多文化环境中，情境领导尤为重要：你的团队中可能既有美国人，也有日本人；既有北京人，也有上海人。这些人的文化背景不同、职业经历不同、能力素质不同，所以价值观不一样、态度不一样、行为不一样，那么领导方式也应该不一样。
西方文化很直接，不像中国人、日本人那样拐弯抹角．所以该严厉的话就要严厉地说，但是要很尊重他们，不要觉得自己比他们地位高。做了决策后要实施时，要耐心地说服他们，听取他们的意见，让他们愿意往这个方向走。在日常工作中，要发挥他们的主动性，让他们自己去做工作。
在欧美，员工们习惯了在压力下工作，而在日本则不能施加压力，不能对员工说：一定要怎么样，一定要达到某个目标。否则，肯定会遭到抵触。在这里，领导要发挥模范带头作用，要与员工共同去做事，使他们认为领导和他们是一个团队，追求的是共同的利益。这样，员工就会很有积极性，也会替领导考虑问题。另外，西方文化中的授权式领导到日本要变成辅导式领导，就是一步步地去帮助基层管理者做工作，如果他们哪件事做得不好，也不能直接批评，而要拐几个大弯，通过辅导让他们自己领悟到怎样能做得更好。
中国的文化与日本文化有类似之处，如：爱面子、不想得罪别人、说话不很直接、有时候会产生误解等。但是虽然都属于东方文化，在管理上却也有很大的不同。中国企业很多时候还是需要强势管理，目标要说得很靖楚，从领导角度要让员工清楚地认识自己的能力如何，哪些地方需要改进，还要花很多时间去进行团队建设。
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