红塔酒店是由中国红塔集团和美国一著名酒店合资建成的。约翰被任命为酒店的总经理，他有着十年酒店管理的经验。之前红塔的员工们在经理的领导下曾创造了连续十五年盈利的佳绩。员工们的首要任务便是遵循经理们的各项具体指标。革新与创新在之前的管理者那里不受重视。贝克坚信丰富工作内容的重要性，他希望员工能超越酒店指导方针和标准而根据客户具体要求提供相应的服务，并与酒店各级经理和部门领导召开会议，向他们介绍工作多样化。贝克赋予员工们根据不同客户的要求灵活提供优质服务的权利。开完会后，贝克询问与会的经理们是否有意见。只有少数几个经理表示欢迎此项改革，而更多的经理只是点点头。会后，贝克大力减少繁文缛节，这让那些之前的决策者很是不满。
贝克确实将改革在三百员工中付诸实施。尽管员工们弄不明白自己的权限到底在哪，贝克还是一股劲儿地鼓励他们创新。有时经理们以问题重大需要管理层批准为由，推翻员工们的自主决定。独立创新的员工很少得到其上司的赞美。于是，员工们渐渐对自主决策失去信心，反倒听从上司的吩咐。这种两难的情况让员工们压力倍增。
结果是酒店的客户服务水平非但没有提高反而恶化。人员旷职和流动率剧增，客户们的投诉也与日俱增，中美员工之间的摩擦不断。中方员工不满于美国员工工资高于他们。
有着十年酒店管理经验的美国人掌管一个连续15年盈利的酒店本应使酒店业绩锦上添花，却不幸以失败告终。失败的背后是巨大的文化差异和心理。
首先我们必须理清该案例中的三对矛盾：一是美方总经理与其他管理层人员及员工之间的矛盾；二是酒店员工与管理层的矛盾；三是中国员工与美国员工之间的矛盾。
美国人约翰·贝克尔在管理的过程中，将已在其心中根深蒂固的美国价值观如平等、自由及创新意识照搬到中国来(当然无可否认他的很多做法对酒店的科学管理是有利的)，却没意识到这些做法与中国传统文化背道而驰。中国人的传统观念是：员工工作的动机是为集体争光，因为这会给该集体的成员更多的保护和支持，他们并没有主动创新的内在动力，除非集体需要。本案例中的中国员工与经理辛勤工作，经理指导下属去完成各项任务，自己也亲力亲为地加班加点。由于中国还是高权力距离国家，集体关系中存在集权取向，地位和级别很重要，决策权在管理层人员手中，而员工们只负责执行相关决策，绝不允许员工有越过上级而独自决策的行为。如果发生这种情况的话，当事人会被视为集体中不稳定、不和谐的因素，威胁了上级的权威。这种文化背景也是造成本案例中国员工被动保守，不习惯在没有得到上级同意情况下独自决策，没有创新和改革的动力。
在上下级交流方面，中美两国也存在巨大的文化差异。如果在交流中有不同意见的话，美国人会直白、坦率地表明其立场，而中国人倾向于沉默、婉转的方式以尽力维护集体的和谐。在该案例中，约翰·贝克尔在与中方经理人员开会后想听听他们的意见，很少人做出直接的反应，大部分人只是点点头。尽管这些人不喜欢美国人的管理方式，但却不直接挑明，也加深了双方的误解。 再者，由于中国是高不确定性避免的国家，员工们习惯于接受别人现成的指示和确立固定不变的制度规则，而被赋予了自主决策权后，自然很容易有不稳定的感觉，心理压力也随之加重。
最后，中国员工与美国员工之间的矛盾在于薪酬分配不均。平均主义思想观念的遗留使得中国员工对做同样工作而得更多酬劳的美国员工心存不满。内部的不团结对于酒店的发展也是极为不利的。
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