新联想的跨文化整合

案例正文

新联想的跨文化整合自从联想并购IBM的个人电脑业务部以来，人们就对新联想是否能顺利实现跨文化团队的文化整合和文化：中突管理争论不休。据调查，国际并购的失败案例超过7成。其中7成以上的失败案例又是因为文化整合不到位。面对“蛇吞象”的质疑，弱势文化与强势文化的对垒，新联想至今为止给我们交了一份怎的答卷呢?

成立后的公司面对的最艰难的障碍之一是如何整合新联想的企业文化。联想曾在2002年去硅谷招聘中层管理人员，雇佣了一些在美国受过教育的中国人，他们中大多数接受了较低的薪酬，因为他们为能在一家拥有世界野心的中国企业工作而受鼓舞。但是大约一年后，他们几乎都辞职了。此前联想职员认为联想的企业文化是典型的中国式文化，以至于大多数在国外受过教育的员工都很快离开了。

位于北京的联想总部的广播每天都会播两次大家耳熟能详的第六套广播体操。当外国人来参观，看到每个人或站在走道两旁，或站在自己的工位旁做体操，他们都会觉得非常奇怪。

另外一个让人觉得奇怪的是，如果有人开会迟到，尤其是内部会议迟到，他会被罚站在自己座位后一分钟，惩罚他下次要按时开会。联想也有一支公司会歌，每天早上8点在公司开大会时，员工们都要大声唱这首歌。

员工的时间是在严格监控下的。公司用打卡来记录员工什么时候在公司。在工作时间，员工不在公司的时间会记录下来，如果没有正当的理由，员工将会被扣工资。这种严格的纪律可能是由有军人背景的联想集团主席柳传志制定的。

分析点评

作为中国PC龙头企业的联想，并购世界PC业的鼻祖，这在世人看来，是典型的“蛇吞象”的收购壮举，也是中国企业在实行“走出去”战略的一个大手笔。

在核心价值观方面，联想带有很浓民营企业的色彩，因此强调执行与服从；而IBM是拥有比较传统美国文化的企业，崇尚以人为本的高自由度的跨国知识型企业，强调程序化的运作模式。在此价值观的影响下，在联想，下级对于上级的命令要严格执行，而且上级对于下级的干涉也比较多，即联想更加层级化，有更多的决策层次，更倾向于专权。而IBM沿袭了美国管理者和下属之间那种妥协关系，有较低的层级和较多的分权决策。

中国企业内存在比较严重的等级制度，并不太强调程序的普遍适用性；中国企业员工对待工作和生活的态度模糊，没有美国员工那么明确，所以美国员工决不会以牺牲自己合法的休息时间为代价去完成工作任务；中国企业对员工的职位安排，人事调动更注重资历，而美国的平等思想要求以实际的能力说话。