案例正文:
生物科技(香港)有限公司成立于1950年,隶属于美国一家跨国集团。该集团业务包括塑料产品生产,家用电器,医药设备,金融服务以及通信技术,员工人数达到了10万,营业收入接近200亿美元。香港公司大约有350名员工,除了执行董事和人力资源主管外,其他员工都是中国人。
最近,人力总监简·哈里森被委任负责相关公司的认识和培训管理。她曾在美国总部的人事部门工作了10年。由于香港和中国大陆市场业务发展迅速,执行董事安东尼认为公司需要一名全职香港专家负责管理人事。
简在香港公司工作了一年。她刚上任时,惊讶于公司人事体系的“落后”。她做的第一件事就是开始起草她的人力资源战略。在执行董事的支持下,简把六组销售团队合并为三组,裁剪了100多名员工。剩下的员工按产品组成相应的团队,而不再像以前那样按地区和产品来组织团队。
当简觉得自己的改革非常得力的时候,执行董事安东尼神色慌张地冲进简的办公室:“简,一个大约有30名员工的销售团队在我办公室威胁我说,如果不废除新的评估报酬奖励机制,他们就会辞职。我应该则么办呢?我可不想一下失去30名员工啊。”“安东尼,我认为作为管理层,我们不应该软弱。新方案是通过科学、客观的职位评估和工资调查后作出的。在美国总部时,我有过丰富的经验,执行建立在职位评估研究之上的工资方案。让我去跟他们见面,并向他们解释整个体系的安排。事实上,他们现在的职位和工资并不会受到影响,因为他们中大部分人要么属于二级要么属于三级。第二级员工将根据他们的资历提拔到第三级,而第一级指适用于新进来的员工。”简安慰安东尼说她能轻易地解决这个问题。
一周后,所有销售员工都向安东尼抗议,要求简辞职。