是简•哈里森的错吗？

案例正文

生物科技（香港）有限公司成立于1950年，隶属于美国一家跨国集团。该集团业务包括塑料产品生产，家用电器，医药设备，金融服务以及通信技术，员工人数达到了10万，营业收入接近200亿美元。香港公司大约有350名员工，除了执行董事和人力资源主管外，其他员工都是中国人。

最近，人力总监简·哈里森被委任负责相关公司的认识和培训管理。她曾在美国总部的人事部门工作了10年。由于香港和中国大陆市场业务发展迅速，执行董事安东尼认为公司需要一名全职香港专家负责管理人事。

简在香港公司工作了一年。她刚上任时，惊讶于公司人事体系的“落后”。她做的第一件事就是开始起草她的人力资源战略。在执行董事的支持下，简把六组销售团队合并为三组，裁剪了100多名员工。剩下的员工按产品组成相应的团队，而不再像以前那样按地区和产品来组织团队。

当简觉得自己的改革非常得力的时候，执行董事安东尼神色慌张地冲进简的办公室：“简，一个大约有30名员工的销售团队在我办公室威胁我说，如果不废除新的评估报酬奖励机制，他们就会辞职。我应该则么办呢？我可不想一下失去30名员工啊。”“安东尼，我认为作为管理层，我们不应该软弱。新方案是通过科学、客观的职位评估和工资调查后作出的。在美国总部时，我有过丰富的经验，执行建立在职位评估研究之上的工资方案。让我去跟他们见面，并向他们解释整个体系的安排。事实上，他们现在的职位和工资并不会受到影响，因为他们中大部分人要么属于二级要么属于三级。第二级员工将根据他们的资历提拔到第三级，而第一级指适用于新进来的员工。”简安慰安东尼说她能轻易地解决这个问题。

一周后，所有销售员工都向安东尼抗议，要求简辞职。

分析点评

简的价值观体现了在美国文化对她的影响，她的自信源于她在美国公司总部从事人事管理的经验，对公司企业文化的理解，在美国公司总部处理上下级关系的经验以及她在香港分公司一年工作中的观察与调查。但她过分的自信却忽视了香港分公司的本地特色渗透的本地文化。作为国际大都市的香港，有其国际化，西方化的一面，但从文化的渊源看，它仍属于中华文化的一支，注重集体主义，强调传统，尊重延续性，看重团队关系，维护集体利益。香港分公司一直以来主要员工都是中国人，他们具有深刻的中国文化价值观，并在共事过程中建立起较为密切的人事关系。他们对突如其来的关于基本工资级别的划分感到非常不适，因为这触及到员工个人的根本利益，而公司事先并没有任何改革的征兆。简在还没有深入了解香港分公司的企业文化，人事关系的前提下，在还没有与各部门员工建立起信任关系的前提下，武断地实行改革方案，这本身就注定了该方案潜在的流产危险。